Ciągłe doskonalenie – continuous improvement

Ciągłe doskonalenie w procesach utrzymania ruchu to proces ciągły mający na celu doskonalenie wdrożonych i stosowanych procedur, operacji bądź usług, sposobów planowania i harmonogramowania czynności, zarządzania magazynem części zamiennych, zarządzania zasobami, itd. Wywodzi się z nowoczesnych metodologii zarządzania. W zakresie ciągłego doskonalenia utrzymania ruchu wykorzystuje się porównanie do wzorców (benchmarking) oraz wskaźniki kluczowe wskaźniki efektywności (Key Performance Indicators - KPI). Dzięki nim się poziom wyników uzyskiwanych w danej organizacji przez odniesienie ich do wyników uzyskiwanych przez organizacje wzorcowe, a także postęp przedmiotu / procesu podlegającemu ciągłemu doskonaleniu.

Czym jest Benchmarking? W utrzymaniu ruchu jest systematycznym i stałym procesem pomiaru KPI w celu identyfikacji obszarów wymagających procesu „continuus improvement” w porównaniu do najlepszego znanego wzorca działania danej organizacji w zakresie świadczonych usług i wdrożonych w niej procesów.

Czym są KPI? Menedżerowie i inżynierowie, wyznaczając istotne grupy danych, kierują swoją uwagę na kluczowe efekty działalności systemu utrzymania ruchu: rezultaty operacyjne, niezawodność, jakość, wydajność, opłacalność realizowanych działań eksploatacyjnych. Przedstawienia tych danych dokonuje się z użyciem kluczowych wskaźników efektywności KPI, które są w obecnych czasach jednym z podstawowych narzędzi stosowanych w systemach mierzenia efektywności utrzymania ruchu. Celem stosowania kluczowych wskaźników efektywności utrzymania ruchu jest przede wszystkim pozyskanie bieżących i historycznych wartości miar własności eksploatacyjnych oraz relacji m.in. w celu skonfrontowania otrzymanych wartości z wartościami projektowymi oraz z wartościami uzyskanymi w wyniku obserwacji innych systemów eksploatacji lub innych obiektów technicznych, dzięki czemu można przeprowadzić Benchmarking utrzymania ruchu. Wskaźniki efektywności pomagają również w diagnostyce realizowanych działań zarządzania, użytkowania i utrzymania, monitorowania zmian i postępu w systemie eksploatacji i motywowania oraz rozliczania personelu technicznego i zarządzającego z uzyskanych wyników. Przykładami KPI są:

• Średni czas do naprawy MTTR (Mean Time to Repair) który rozumieć jako średni czas wymagany do naprawy uszkodzonego urządzenia, tj. od momentu wystąpienia awarii do momentu przywrócenia go do określonego stanu zdatności. Tak samo jak w przypadku innych wskaźników, MTTR wymaga szczegółowego zdefiniowania na potrzeby określonej organizacji. Często czas ten liczony jest od momentu przystąpienia do naprawy. Akronim MTTR może także oznaczać Mean Time to Recovery lub Mean Time To Response. Wartość MTTR ilustruje nie tylko możliwości pracowników w zakresie naprawy technicznej, ale również obsługiwalność urządzenia, organizację pracy, dostępność części zamiennych i inne aspekty związane z działaniem awaryjnym.
• Średni czas między awariami – Mean Time Between Failures (MTBF), który jest jednym z najczęściej stosowanych wskaźników efektywności KPI w utrzymaniu ruchu. Rozumiany jest jako średni czas, przez który urządzenie pozostało zdatne funkcjonalnie, czyli jaki był średni czas bez awarii. Wskaźniki efektywności są stosowane w celu diagnozowania poprawności realizowanego zarządzania technicznego. MTBF jest jednym ze wskaźników technicznych, jest także rozpoznawany jako jeden ze wskaźników niezawodnościowych. W większości systemów technicznych dąży się do wydłużania MTBF, co powoduje możliwość dłuższej pracy maszyn bez zatrzymania. Wskaźnik ten każdorazowo definiuje się na potrzeby konkretnej organizacji, gdy należy ustalić właściwą podstawę czasu. Zgodnie z założeniami inżynierii niezawodności, MTBF stosuje się dla systemów odnawialnych.

Stosowane metody procesu ciągłego doskonalenia.

Istnieje wiele metod ciągłego doskonalenia. W niniejszym artykule zostały opisane niektóre z nich. Należy zauważyć, że wszystkie te metody mogą być stosowane jednocześnie, co więcej, w wielu przypadkach jedne metody wynikają ze stosowania innych, dla których są stosowanymi narzędziami w procesie „continuus improvement”.

Mapowanie Procesów – Process Mapping

Jest to przedstawianie w formie graficznej procesów zachodzących w organizacji i na jej skraju we współpracy z zewnętrznymi uczestnikami działań. Mapowanie to pierwszy krok do wdrożenia podejścia procesowego w przedsiębiorstwie. Głównym celem opracowywania map jest lepsze poznanie zasady działania własnej organizacji. Ułatwia to identyfikację miejsc, w których występuje marnotrawstwo, opóźnienia lub rozmycie odpowiedzialności. Najczęstszym motywem do wprowadzenia podejścia procesowego jest chęć uregulowania odpowiedzialności za poszczególne działania dzięki czemu można działać sprawniej oraz uniknąć tzw. „spychologii”. W przypadku firm posiadających kilka jednostek biznesowych mapy procesów umożliwiają szybkie ujednolicenie procedur w różnych lokalizacjach. Mapy procesów istniejących (as-is) przedstawiają obecny przebieg procesu, natomiast docelowe (to-be) to stan, do którego dążymy.

Analiza Przyczyn Źródłowych – Root Cause Analysis (RCA) / Root Cause Failure Analysis  (RCFA)

Analizy przyczynowo-skutkowe są szeroko stosowane w utrzymaniu ruchu i zarządzaniu technicznym. Metody z tej rodziny wykorzystuje się, aby określić, czy istnieje zależność przyczynowo-skutkową pomiędzy czynnikami a badanym zdarzeniem. W tej analizie chodzi głównie o określenie czynników oddziałujących na objęty badaniem obiekt i jego właściwości. Często RCA jest w systemach technicznych domyślnie odnoszone do RCFA (Root Cause Failure Analysis), czyli analizy przyczynowo-skutkowej dla uszkodzeń i stanów awaryjnych. Istnieje szereg analiz RCA, należą do nich m.in. 5 Why, FTA (Fault Tree Analysis), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), niektóre zestawienia analizy Pareto, STEP. Wielokrotnie analizy przyczynowo-skutkowe realizowane są pochopnie i występują przez to istotne błędy w ich stosowaniu. Z tego względu wyróżnia się szereg tzw. dobrych praktyk RCA lub RCFA zapewniających lepszą jakość i często przyspieszających realizowane analizy. Eksperci BalticBerg Consulting opracowali wewnętrzny standard, który podczas szkoleń i pracy projektowej przedstawiany jest klientom w celu właściwego ukierunkowania ewentualnego stosowania analiz RCFA i dzięki temu zmaksymalizowania efektywności prowadzonych prac.

Metoda Kaizen

Metoda Kaizen to metodologia zaczerpnięta z TPS (Toyota Production System). Keizen (z j.japońskiego) oznacza ciągłe udoskonalanie (małymi krokami, krok po kroku, bez rewolucji, lecz systematycznie) całego strumienia wartości lub pojedynczego procesu mające na celu uzyskanie większej wartości dodanej w wyniku redukcji wszelkiego marnotrawstwa. Wyróżnia się dwa rodzaje Kaizen: Kaizen systemowy i Kaizen przepływu, skupiający się na całym strumieniu wartości. Najważniejszą rolę odgrywają w metodzie członkowie zespołów roboczych oraz liderzy tych zespołów. Za wdrożenie tej metody odpowiadają wszyscy pracownicy (każdego szczebla), przy czym kierownictwo motywuje i wspiera, a pracownicy operacyjni (członkowie zespołów i liderzy) przedstawiają sugestie i inicjatywy zmian. Jednym z narzędzi mocno związanych z Kaizen jest mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping – VSM). Jest to proste i obrazowe narzędzie służące identyfikacji całego strumienia wartości oraz określeniu miejsc, w których właściwe jest zastosowanie Kaizen przepływu oraz Kaizen procesu. Kazen jako metoda małych kroków to doskonały sposób na ustawiczne wprowadzanie małych zmian, prowadzących do dużych efektów.

Metoda 5 S

Określenie dla zintegrowanej metody służącej efektywnej organizacji miejsca pracy. Nazwa 5S pochodzi od pięciu japońskich słów będących jednocześnie kolejnymi etapami 5 S: SEIRI (selekcja) – pozbywanie się zbędnych rzeczy z miejsca pracy, które ma wpłynąć na lepsze wykorzystanie powierzchni roboczej, zapobieganie zgubieniu przedmiotów oraz redukcję kosztów i ułatwienie pracy; SEITON (organizacja) – uporządkowanie miejsca pracy, którego celem jest poprawa bezpieczeństwa pracy, skrócenie czasu poszukiwania potrzebnych rzeczy, a tym samym poprawa jakości pracy; SEISO (czystość) – czyszczenie wszystkiego w miejscu pracy, co wpływa na utrzymanie oraz poprawę efektywności maszyn i urządzeń oraz zwiększenie komfortu w miejscu pracy; SEIKETSU (standaryzacja) – stworzenie i utrzymanie formalnych standardów miejsca pracy (tablica 5 S, wizualizacje, listy kontrolne), które wpływają na poprawę warunków materialnego środowiska pracy oraz eliminację przyczyn wypadków, a tym samym zwiększają poziom bezpieczeństwa i samopoczucia pracowników; SHITSUKE (samodyscyplina) – dyscyplina w utrzymywaniu pierwszych 4 S poprzez system audytów, które pomagają wychwycić odchylenie od określonego standardu. Metoda 5 S jest wykorzystywana w wielu zintegrowanych działaniach doskonalenia systemów produkcyjnych i nie tylko. 5 S jest rozpatrywane m.in. jako fundament w działaniach związanych z Lean Manufacturing oraz Six Sigma. W odniesieniu do utrzymania ruchu 5 S realizuje się zazwyczaj w obszarze warsztatu, magazynu i podczas realizowania prac naprawczych. 5 S to nie tylko metoda organizacyjna, ale również narzędzie wprowadzania do organizacji tzw. dobrych praktyk kultury technicznej.

5 Why (5 x dlaczego)

Jedna z bardziej znanych analiz przyczynowo-skutkowych służąca inżynierom i technikom utrzymania ruchu do poszukiwania przyczyn powstałego uszkodzenia lub innej sytuacji awaryjnej (np. niezadziałania procedury bezpieczeństwa), poprzez poszukiwanie odpowiedzi na pytania, np. dlaczego powstał problem, dlaczego go nie zauważono. Po raz pierwszy zastosował ją Sakichi Toyoda w japońskiej korporacji motoryzacyjnej Toyota. Analiza 5 Why jest dziś stosowana w wielu organizacjach różnych branż. Ideą 5 Why jest próba odpowiedzi, dlaczego mogło dojść do sytuacji niepożądanej poprzez zadanie kolejno kilkakrotnie pytania – dlaczego. Sprawdzeniem, czy dana odpowiedź na pytanie jest prawdziwa, jest wykonanie testu, który potwierdza bądź zaprzecza tej odpowiedzi. Wynikiem analizy 5 Why powinna być propozycja (lub kilka propozycji) rozwiązania problemu – rekomendacja. Wiele organizacji używa 5 Why również w innych obszarach operacyjnych. Metodę tę cechuje przede wszystkim prostota. Nie jest wymagane, aby pracownik przeszedł specjalistyczne szkolenie, liczy się jego umiejętność analitycznego myślenia i samodzielnej identyfikacji problemu. Z punktu widzenia menedżera metoda ta pozwala odczytać drogę rozumowania osoby analizującej problem. Ta analiza jest jednym z podstawowych narzędzi Kaizen.

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) – Analiza stanów awaryjnych i ich efektów

Analiza stanów awaryjnych, ich efektów i przyczyn to metoda używana zarówno w projektowaniu, jak i zarządzaniu operacyjnym. Procedura wywodzi się z systemów militarnych, obecnie zaś jest szeroko stosowana w wielu gałęziach przemysłu. Zwykle tworzona jest w arkuszach lub za pomocą dedykowanego oprogramowania do analiz niezawodnościowych. Polega na identyfikacji funkcji badanego obiektu, stanów awaryjnych dla tych funkcji oraz przyczyn stanów awaryjnych i ich efektów. Rozszerzenie analizy FMEA o analizę krytyczności, np. z wykorzystaniem ryzyka RPN (Risk Priority Number), tworzy analizę FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis).

Sześć Sigma (ang. Six Sigma)

6Sigma to metoda zespołowego osiągania doskonałej jakości wykonania. Jest to metoda zarządzania jakością wprowadzona w Motoroli w połowie lat 80 przez Boba Galvina (syn założyciela firmy) oraz Billa Smitha. Za to osiągnięcie w 1988 Motorola otrzymała Amerykańską Nagrodę Jakości im. M. Baldridge’a. Obecnie metoda ta (lub jej pochodne) używana jest w koncernach takich jak GE, 3M, Honeywell, Rockwell Automation, Alstom, Raytheon, HP, Philips, ABB, TRW Automotive i Microsoft. W 2000 roku Fort Wayne w Indianie został pierwszym miastem używającym sześć sigma do zarządzania miastem. W statystyce sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej. Sześć sigm oznacza odległość sześciu odchyleń standardowych od wartości centralnej rozkładu (np. średniej arytmetycznej dla rozkładu normalnego) w lewo i prawo. Analitycznie ujmując obszar sześciu sigm w lewo i prawo od średniej arytmetycznej w rozkładzie normalnym wyznacza prawdopodobieństwo 3,4 wystąpień poza tym przedziałem na 1 milion możliwości (DPMO – Deffects Per Milion Opportunities]). W metodzie six sigma przyjmuje się, że defekty w procesach występują z pewnym prawdopodobieństwem, które można opisać rozkładami statystycznymi. Celem biznesowym na poziomie six sigma jest zatem zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia defektów do 3,4 (trzech i czterech dziesiątych) defektu na milion okazji. W ten sposób podejście six sigma może prowadzić do zwiększenia powtarzalności procesów (stabilności). W metodzie 6 sigma stosuje się podejście etapowe w skłąd którego wchodzą następujące fazy:

• D (Define) Definiowanie problemu który ma być rozwiązany
• M (Measure)Pomiary krytycznych właściwości w celu ustalenia stanu wyjściowego
• A (Analyse) Analiza możliwych rozwiązań i wybór najbardziej odpowiedniego
• I (Improve) Ocena osiągniętego stopnia poprawy po rozwiązaniu problemu
• C (Control) Kontrola utrzymania osiągniętego stanu doskonałości metodami SPC

Podejście six sigma w utrzymaniu ruchu jest narzędziem doskonalenia efektywności działania służb serwisowych oraz służb dyżurnych. Jego celem jest konfrontowanie procesów wdrożonych i stosowanych w organizacji, ze stopniem, w jakim przyczyniają się one do realizacji stawianych jej celów oraz zaspokajania potrzeb organizacyjnych i finansowych.